經(jīng)常被問到這樣的問題，如何搭建一個亞馬遜運營團隊呢？能不能推薦一個高質(zhì)的運營人員呢？

對于很多創(chuàng)業(yè)老板來說，經(jīng)常聽到的一種建議就是，去挖一個牛人過來，帶團隊快速發(fā)展。這個看似很美好的建議，其實是一個偽命題，大概率事件是，你根本挖不到人，或者你挖到的人一點都不牛，反而影響了你整個發(fā)展的節(jié)奏。

由于亞馬遜平臺的進入門檻比較低，真的有運營能力的人，除了在老板的盛情維護下在原公司長期做下去，剩下的大部分都出來自己做了自己的老板，而運營多年依然出來找工作的，大部分也就能力了了。

既然挖人不可行，那就想想如何搭建和打造一個團隊出來吧。但很多老板又會顧慮另一個問題，我自己并不懂行，該如何打造呢？

管理說到底就是管人，而管人最有效的方法就是用人，把合適的人放在合適的位置，同時以有效的目標和措施激勵出他們做事的動力。

回到亞馬遜運營團隊打造這個話題，運營好一個亞馬遜店鋪，大概需要做以下幾方面的工作：選品，產(chǎn)品編輯和優(yōu)化，客服，營銷和主動型的爆款打造等，就這幾項內(nèi)容來說，你會發(fā)現(xiàn)，大部分的工作是無法量化的，你可以量化產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量，但你無法量化產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量，而選品的好壞又恰恰是最重要的要素；你可以量化發(fā)布產(chǎn)品的數(shù)量，但無法量化產(chǎn)品內(nèi)容的好壞，而產(chǎn)品詳情頁內(nèi)容又偏偏直接影響了轉(zhuǎn)化率；客服，營銷和爆款打造方法也都是同樣不能以量化指標來度量的。

面對如此困境，對于一個運營團隊來說，就要做好可以量化的指標，通過量化的指標讓每位成員能夠形成慣性。正如健身時，教練總會把一個動作讓你進行多次練習，直到練得精疲力盡才更換下一個動作一樣，團隊建設(shè)過程中，同樣需要做類似的工作，一個動作的反復練習可以形成肌肉記憶，進而身體進入自發(fā)按照練習時的動作運行的狀態(tài)，然后，肌肉生長了，一個亞馬遜團隊的打造過程中，也必須形成這種肌肉記憶才行。

具體來說，搭建團隊時，首先要明白的是，所謂團隊，絕對不是一個人兩個人，一個人是單***匹馬的獨行俠，兩個人是簡易的夫妻店，初創(chuàng)的亞馬遜團隊，建議最好以三個人為宜，三人成眾，既能夠相互督促，也能夠相互佐證。

當團隊成員構(gòu)建完成，剩下的，就是要去做流程，也許一個人對整個運作不熟悉，但團隊成員各自建言補充修正，還是可以做出基本上比較合理的流程的，當然，流程未必完美，但一定比沒有任何流程的瞎忙來得有效，當流程制定出來，團隊每個成員都應該參與到流程的執(zhí)行中來，比如選品，每個人都需要成為新品開發(fā)員，每個人都有責任有義務對其他成員的選品發(fā)表自己的看法。在選品環(huán)節(jié)，每個人對自己所選產(chǎn)品進行講解，分享自己之所以選擇的原因，而別的成員既要吸收這些分享中的一些好的東西，同時也要發(fā)現(xiàn)這些分享中一些漏洞和盲點，并指正出來，如此一輪討論下來，每個人在選品上的思路都會全面許多，經(jīng)過重復多次的分享討論，每個成員都可以對選品的過程和方法形成“肌肉記憶”，自然而然的，在以后的選品中，平均分就可以提高很多，因為，每個人都參與到這個過程了呀。

所以，從這一點上來說，小團隊最忌諱的就是分工太細，每個人都畫條線，線以外的東西既不能碰也慢慢的不愿意去管了，這樣的團隊一定干不長。

當流程制定出來，就需要團隊成員去做好落實，一步一步的，精準有序的往前執(zhí)行，每一步都要做到位，也許流程不完美，只是六七十分的樣子，但這也問題不大，只要能夠做到100%的執(zhí)行，你會發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行過程中，每個人都成長了，同時，因為成長了，自然發(fā)現(xiàn)了原流程中的一些不太恰當?shù)牡胤剑@時候，你會修正原有的流程，以新的更完善的流程來代替原有的，于是，不知不覺間已經(jīng)往前走了很多，團隊已經(jīng)逐步成熟了。

這個環(huán)節(jié)，很多團隊往往是僅僅拘泥于流程的制訂，缺少執(zhí)行，這樣的結(jié)果往往是空有一部章程。

就一個有章法的團隊來說，技術(shù)不會是致命傷，因為他們具有造血功能，他們會發(fā)現(xiàn)問題，然后去找到解決方法，然后把好的解決方法應用在實際中，通過多次的重復訓練來加強，最終，彌補自己的一個個短板，讓自己成長成為一個有競爭力的具有較完善運營能力的團隊。